企業を有機体と捉えると、
個々の細胞に当たるのが個人で、
個人が不健康な状態になれば、全体が不調になるのは当然で、
そのことを、先週までに書いたつもりです。
今週は、「日本の優秀企業研究」から、
企業が外の環境にどう対応するか。
人間であっても、自分の内側に注意を向けることは稀で、
普通は外に注意をむけ
環境に対しどう活動するか考えるわけです。
通常企業は顧客の要望に答え、
競争相手以上に顧客に選んでもらえるように
市場商品戦略を立てます。
今週は６項目のうち、３項目を紹介します。
１ わからないことは分けること
個人の能力には限界がある。
現場で現実現物に触れていないと、
重要な経営判断の時切れ味が鈍る。
任天堂は、なくても困らない、
飽きやすい娯楽を売っているという自覚。
現金をストックするが、財テクには手を出さない。
マブチは民生用、有鉄心、ブラシ付の小型デジタルモーターしか作らない。
ブラウンのコアレスモーターは１４００円、マブチ１８０円
平均単価７２円 １４億個、１０００億、世界シェア５５％
シマノは、最終消費財、アウトドア、量が出て、
極限的性能、高度な金属加工で真似されにくい
ヤマトは、１９７６年に宅急便に進出。
１９７９年に松下を始め大口貨物から完全撤退。
１９７９年は赤字。１９８０年売上１５０％３３４０万個を達成。
花王 清潔、美、健康に特化。
１９５１年ワンダフル。７０年メリット。
８０年ビオレ。８３年バブ。８７年アタック。
世界２００００人、日本６０００人、研究員１８００人。
ホンダは、デザインは社長が決める。
信越化学は、金川社長が毎朝全世界から来るメールに目を通す。
疑問があれば、直接電話。
メールを使わない理由はディスカッションできないから。
セブンイレブンは、スーパーバイザー・デイストリクトマネージャー、
ゾーンマネージャーが、毎週月曜日、
火曜日はオペレーションカウンセラー全員会議
トヨタは、内製するか、外注するかは役員会。
難しいものは自分たちで、という伝統。
2 自分の頭で考えて考えて、考え抜くこと
業界の常識にとらわれない、
人の言う通りやったのでは判断の根拠がわからない。
意思決定を論理的に説明できる。
セブンイレブンの鈴木敏文はアメリカサウスランド社と契約研修。
三日目で使えないことがわかる。
生産性の勝負。
シマノ、部品メーカー畑書との接合面が問題。
機能的につながっている、システムコンポーネントという仕組みを開発。
８８年採用したアメリカチーム優勝、能力を実証。
ヤマト、経営はすべて論理。
宅配便の変動費は小さいサービスが先。
個数が増えれば利益はついてくる。
3 客観的に眺め不合理な点を見つけられること
合理性が突破口になる。
しがらみがなく、思い切った決断ができる。
傍流の時代､花王の後藤、キャノンの御手洗冨士夫
創業者の甥。
２年間でキャノン全工場をラインからセルに転換。
在庫２０００億削減、倉庫１３万平方メートル返却。
生産要員、２７０００名不要、労務費１７００億削減。
ベルトコンベア２００００メートル撤去。工場７２万平米返却。
来週は残りの３項目を紹介します。
武田
この度、武田吉康のセールスセミナーの精髄である33の動画を
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